全过程工程咨询中的博弈

 国家发改委、住房城乡建设部《关于推进全过程工程咨询服务发 展的指导意见》（发改投资规[2019]515 ）是推进全过程工程咨询 的权威文件，但该文并没有对全过程工程咨询进行定义，仅指出全过程 程工程咨询的范围包括：投资决策阶段可以进行综合性咨询，工程建设 设计环节重点推进全过程咨询，并鼓励多种形式的全过程工程咨询服务 市场化发展，但市场与全过程工程咨询的走向一直还在摸索中。

 

作者收集了大量资料参数，以及行业现状，撰稿编辑了本文。该文件进一步解释“多种形式的全过程工程咨询的推进与瓶颈。全过程工 程咨询是指从投资论证、决策、设计、工程建设、投产运营等，整个项目全生命周期各个环节以及各个角度，开展跨阶段咨询服务组合或同一阶段内不同类型咨询服务组合”，不是单一的设计+管理，也不是 一般的项目管理。本文分析了全过程工程咨询推进中的行业上下、左 右环节困境，笔者为什么将问题命名为“博弈中的全过程工程咨询”呢？

 

关于“［全过程］一词”，实际最早出现在是 1984 年发布了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，只不过该 规定提出“工程承包公司接受建设项目主管部门（或建设单位）的委 托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、 材料订货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程”。这里分享伊老师讲的造价信息下载方法，百度“共享建材汇”即可 ，急需的可以先拿来用。因此，这里的“全过程”是指 对项目建设的可行性研究、勘察 设计、设备选购、材料订货、工程施工、生产准备直到竣工投产的整 工程的建设程序。

而 2019 年 515 号文件的全过程工程咨询可以是投资决策阶段、可以是工程建设环节、可以是跨阶段咨询服务组合或同一阶段内不同类型 型咨询服务组合，因此这里的“全过程”不是“工程建设程序的全过 程”，而是另有意义。

笔者认为：推进全过程工程咨询的理由是“五龙治水”的模式造成了 建设资源的浪费……，三国演义讲天下大势分久必合，合久必分，那么我们要从五龙治水的“分割”模式变成全过程咨询的“整合”的模式 式，这才是全过程咨询的真正含义。

记得：〈中国工程建筑协会副会长吴慧娟〉她对全过程工程咨询的 解读是，全过程工程咨询就是使现在的“碎片化”咨询管理转向“全 过程”咨询管理。笔者认为即是“碎片化”，就有“集成化”。因“碎 片化”的反义词是“集成化、整合化”，而不是一般意义上的“全过 程”，笔者分析吴会长解释的全过程咨询应理解为“集成化的工程咨 询”。

因此，笔者认为：“全过程”的真正含义可以应释为“集成”。那 么，集成又分哪些呢？“集成咨询”有多种组织形式，可以是全过程 “集成咨询”，也可以是部分阶段“集成咨询”。而“集成”是全过程 程的本质，集成的对象是技术、经济、管理、信息、政策与法务等知识 是整合，本质是协同创新并进。笔者将“集成”作了浅析。

 

在战略层面需要强调咨询项目负责人决策团队主导下的五个集成。

其一是目标体系集成。在每个阶段设置目标体系时都必须统筹质量、成本、时间等因素，做到恰如其分，不能仅考虑一种因素，必须以效率为核心，向业主整合交付工期短、造价低、质量好、扯皮少、管理透明的工程。

其二是方法集成。在每个阶段实现设定的目标，都必须让技术、管理、经济、法务与信息五大元素发挥各自作用，多兵种协同作战，协同创新是灵魂。

其三是团队集成。在咨询项目负责人主导下，必须把团队成员打造成一个一体化项目决策团队，一个有战斗力的组织，不能是松散的联合。

其四是抓手集成。全过程咨询的本质是集成，是把投资咨询、工程设计、造价咨询、招标代理、工程监理、项目管理等专项咨询进行有机整合集成，那么全过程咨询自然也学要一个抓手，这个抓手就是基于BIM的一体化工程合同文件。

其五是价值观集成。要建立为业主服务的理念，做到业主省时省心省力省钱，让项目提质增效。

而集成：在战术层面需要强调咨询项目负责人决策团队主导下的十个集成思维。

一是设计与施工运维的集成思维

传统咨询下，设计不考虑施工因素， 设计变更频繁，造成了极大的资源浪费，而全过程咨询下的设计必须 考虑可施工性和新施工工法的可运用性，还要考虑可运维性。要体现 结果导向，学会逆向思维。

 

二是设计与造价的集成思维

传统咨询下，设计师只按设计规范，也不 考虑造价，而造价只是一个计价计量，也无法影响设计。而全过程自 询下的设计必须是要与造价融汇一体化，设计需要是带有造价的设计 图，而造价咨询更重要的是关注设计的优化成果而不是计价。

 

三是知与行的集成思维

传统咨询下，设计就是画设计图，全过程咨 询下不仅要画图，还必须指导交付给委托方合格的建筑物，后者更关键 键。

 

四是设计与材料的集成思维

传统咨询下，设计不考虑材料，而且建 筑法明令禁止。而全过程咨询的设计需要考虑材料的可获得性，经济 性，根据业主的需求提供适用的材料设备品牌名录的品牌等。

 

五是 BIM 与工程的集成思维

传统咨询是在手工下独立作业，而全过程 程咨询必须在 BIM 环境下对项目流程进入全面整合。

 

六是技术与管理的集成思维

传统咨询下，技术是技术，管理是管理， 各吹各的号；全过程咨询下技术与管理必须充分整合，设计必须要编 质量检测、测试要求、运营和维护保养要求等。

 

七是造价与监理的集成思维

传统咨询下，各守各的边界，造价的不 考虑质量，监理也不考虑造价，而全过程咨询下必须考虑造价与监理 的集成。

 

八是法务与工程咨询集成思维

传统咨询下，工程咨询不考虑法务， 打官司是律师的事，而全工程咨询下法务与工程咨询高度融合，在各 阶段都要考虑合规、法律风险防范与法务设计，尤其是法务与采购模式 式策划、合同设计的高度集成。工程管理 博弈中的全过程工程咨询

 

九是设计与招标的集成思维

传统咨询下，设计是不考虑、不参与招 标，而全过程咨询的设计必须考虑招标，参与项目施工标段和施工界 面的划分。

 

十是全生命周期的集成思维

碎片咨询是分立式咨询，决策阶段是工 程咨询的事，勘察设计阶段是设计单位事，招标是招标代理单位事， 而全工程咨询既可以是部分阶段的集成，也可以是全生命周期的集 成。

2018 年 11 月初，国家发改委办公厅和住建部办公厅联合发出了 《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见(征求意见稿)》，而 当年 3 月，住建部就曾发了《关于推进全过程工程咨询服务发展的指 导意见(征求意见稿)》。

这两个征求意见稿有什么关系? 又反映了什么问题 ?让我们读 一下……。自从 2017 年 1 月《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展 的意见》(以下简称 19 号文)提出“鼓励投资咨询、勘察、设计、监 理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过 程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。政府投 资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程 工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓 励提供全过程工程咨询服务”之后，EPC、全过程工程咨询以及建筑 师负责制一跃成为行业“热词”，也成为各地管理部门政策制定和企 业未来转型发展的“灯塔”。

 

2017 年 5 月，住建部根据 19 号文发出了《关于开展全过程工程 咨询试点工作的通知》，选择了北京、上海、江苏、浙江、福建、湖 南、广东、四川 8 省(市)以及中国建筑设计院有限公司等 40 家企业 开展全过程工程咨询试点。三大“热词”由于在顶层设计的文件中只 有简单的描述，在行业内虽然也一直有实践，但没有形成成熟和一致 认可的定式，在理论层面和操作层面都处于探索阶段，因此管理决策 层以及各地方都有些不同的做法，除了发改委、住建部各自的“征求 意见稿”，部分试点省(市)也各自出台自己的指导意见，由于对一些 关键问题的理解不同，政策和做法也不尽相同。

推动开展“全过程工程咨询”有几个关键问题，需要我们认真思 考一下；其一：就是政策实施管理部门的分工，其次：是其概念的内 涵和外延，是否包括设计技术服务在内，联合体算不算全过程?

 

发改委 VS 住建部

 

工程咨询行业的管理职能一直以来在国家发改委，工程咨询的定 义也因此由发改委认定。从 1984 年到 2017 年，发改委(国家计委)在 33 年内发布了十多个有关工程咨询的文件：1984 年出台的第一个 文件认为工程咨询是设计的拓展和延伸(此时工程设计归发改委的前 身，当时的国家计委主管);1998 年提出为固定资产投资全过程服务 的咨询设计服务体系;2001年参考国际上对工程顾问的解释提出工程 咨询包括 8 个方面内容;2010 年宣布与菲迪克 FIDIC 一致。2017 年 9 月《国务院关于取消一批行政许可事项的决定国发〔2017〕46 号》， 取消了由发改委实施的工程咨询单位资格认定。随即发改委出台了 《工程咨询行业管理办法》，重新明确了工程咨询的服务范围，对咨 询服务单位实行告知性备案管理。

在此之前发改委的文件，工程咨询服务范围包括宏观和微观两个 层面共七大类。宏观层面有“规划咨询”、“项目前期咨询”、“评 估咨询”。微观层面是指为工程项目提供决策“实施和管理提供智力 服务的”，包括工程设计、招标代理、工程(设备)监理和工程项目管 理。而最新发布的《工程咨询行业管理办法》则归为四大类：

(一)规划咨询

含城市总体规划、项目专项规划、区域性规划以及行 业规划的编制;

 

(二)项目咨询

含项目投资机会研究、投融资策划、项目建议书(预 可行性研究)、项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告 及投资计划书的编制、政府和社会资本合作(PPP)项目咨询及 EPC 咨 询等;

 

(三)评估咨询

各级政府及有关部门委托的对规划、项目建议书、可 行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、PPP 项目实施方案、初步设计的评估，规划和项目中期评价、后评价，项目概预决算审查， 及其他履行投资管理职能所需的专业技术服务;

 

(四)全过程工程咨询

采用多种服务方式组合，为项目投资决策、实 施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。事实上是将原 来的微观层面的咨询整体归类统一为“全过程工程咨询”。

住建部在去年3月发布的征求意见稿中对全过程工程咨询的定义是：对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行（或称运营）的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。而在两部委的联合征求意见稿中的说法是“在项目决策和建设实施两个阶段，着力破除制度性障碍，重点培育发展投资决策综合性工程咨询和工程建设全过程咨询”，将住建部理解的全过程拆分为了项目决策和建设实施两个阶段，前者发展“综合性工程咨询”，后者才提“全过程工程咨询”。

这便是为什么会有两个征求意见稿出台的背景，后者其实是对前者的否定，而且住建部也承认了这种解释…。多年来，由于管理分工而造成的条块分割一直是工程咨询行业发展的阻碍，原本以为“全过程”会成为解决问题的突破口，然而，发改委只简单地以“重新归类”的方式，一记“化骨绵掌”，一切又回归原点…。

 

设计单位 VS 监理单位

 

在两大部委的意见明确之后，全过程在“建设实施”阶段的主要 矛盾变成“资质管理造成的企业业务范围单一和全过程所需要的综合 资质及全面服务能力”之间的矛盾。当下，设计单位和监理单位包括工程管理 博弈中的全过程工程咨询 造价咨询、招标代理等企业都提出要向全过程工程咨询转型，但业务 能力相对全面的还是“设计和监理”。据调查发现，在全国 40 个试 点单位中有 2 家勘察单位，16 家监理单位，其余的都是设计企业。从中也能看出一些倾向性。

 

全过程咨询是由设计牵头向上下延伸还是监理牵头设计分包?这 里其实有涉咨询的广义和狭义的概念，广义的咨询，是包含技术咨询、 经济咨询和管理咨询等……。而狭义的工程咨询概念，是与一些省市 将监理、造价、审计、招投标等协会合并成为“工程咨询协会”相一 致，其核心是“项目管理”，其中并不包括“设计技术服务”，所以 说：“全过程咨询”若没有设计技术服务的“全过程咨询”，是不成 立的。

就在“全过程”的概念被提出之前，2016 年底，江苏省发布了《关 于推进工程建设全过程项目管理咨询服务的指导意见》，2017 年 3 月上海市发布《关于进一步加强本市建设工程项目管理服务的通知》， 其中提到的项目管理包括工程项目前期策划、项目设计、施工前准备、 施工、竣工验收和保修等全过程或若干阶段的项目管理服务，基本等 同于全过程工程项目管理。为此，笔者目前了解到的试验区：上海到 目前为止都没有再出台关于“全过程咨询”的相关指导文件，因为管 理部门认为两者基本一致，没有必要为了一个新的名词而重新出台一 套政策。

如此来看，对于全过程工程咨询有两种理解方式，一种是全过程 项目管理，一种则是设计+项目管理，或者是“1+N”。

未来随着模式的成熟，无论什么样的企业只要有能力都可以做全 过程咨询服务，但在目前的限制条件之下，监理和设计谁更适合来牵 头呢？，而各自的优势又在哪里?

早在 1999 年《关于加快勘察设计单位体制改革的若干意见(101 号文)》中就提出，勘察设计单位要加快与国际工程咨询业接轨的步 伐,由单一功能的设计院向为建设项目全过程提供各种咨询服务的工 程公司。之后又提出设计单位要积极创建国际型工程公司、国际工程 咨询公司，大力发展建设项目总承包和项目管理。设计单位尤其是大 型的工程设计单位早已具备了以设计为主导的工程总承包和全过程 工程咨询服务能力。“以设计为主导”的全过程咨询，也是国际通行 的模式，也是我国建筑工程的发展走向。

另一方面，自 1988 年推行监理制度以来，国家一直在引导监理 单位向工程咨询和项目管理模式发展，事实上原建设部在 1989 年发 布的《建设监理试行规定》对监理业务的职责范围与当下对全过程工 程咨询的业务范围基本一致，分为建设前期、设计阶段、施工招标阶 段、施工阶段和保修阶段。

回顾历史……“历史总是惊人的相似”～1995 年，原建设部和原 国家计委联合印发《工程建设监理规定》废止了原建设部发布的《建 设监理试行规定》，工程建设监理的主要内容被描述为“控制工程建 设的投资、建设工期和工程质量;进行工程建设合同管理，协调有关 单位间的工作关系”，监理的职能被大大减化。如此看来，监理单位提出要职能“回归”，大力发展“以大中型监理单位为主导，勘察设 计企业为支持的全过程工程咨询服务”似乎也“名正言顺”。

其实设计和监理各有优势。设计是工程建设的灵魂，是建筑工程 成果的主导者。起着工程建设投资、工程技术标准的先导作用，它引 导其他工程咨询业务的进行，对于充分发挥投资效益、实现项目“全 生命周期”的增值起着关键作用。而且，在国际上，建筑设计公司通 常向业主提供的是，从项目前期至设计全程(含策划、方案、招标图、 施工图等)、招投标、施工监理等“一条龙”的全过程工程咨询服务， 这也是与 UIA 国际建协对建筑师职业责任的界定相一致。因此可以理 解为“全过程工程咨询”在建筑设计领域即是“建筑师负责制”。

而监理单位的优势在于项目实施时的监管主体定位，除了施工监 理之外，大中型的监理企业还开展了项目管理、工程代建等业务，具 有对建设项目工程管理的人才和能力，机构设置完备，有完善的项目 管理体系、质量安全管理体系等，在控制工程投资、质量和安全，协 调工程进度等作用方面，具有先天的优势。

各自的优势很明显，但也各有缺陷。设计企业技术服务能力强但 普遍缺乏项目管理人才，不过，多年的项目管理和设计总包管理也为 设计单位培养了一批复合型人才。如果建筑师负责制能尽快推行，成 为常态，专业设计人员具备管理能力，那么设计单位必然是全过程工 程咨询服务的理想提供者。监理企业管理能力强，但要同时具备设计 能力几乎是要大力度地“转身”而不是“转型”就能胜任的。

而实际操作层面是否需要一个企业具备所有能力，其实也有不同的看法。

 

联合体VS碎片化

 

自从工程总承包相关政策出台之后，设计施工联合体的总承包算不算真正意义上的“总承包”有不少争议，而“全过程”是将每个珠子串联起来的线还是“项链”或糖葫芦式本身？其中包括不包括设计？

如何组织才不是“碎片化”？联合体是否算“拼接”？几家可以组成联合体？一家牵头，其他环节能否分包或是转委托？这都是我们需要考虑的…

所谓“碎片化”是指“铁路警察各管一段”，工程实施各个环节由设计、造价咨询、招标代理、监理等机构各自独立执行，相互之间缺乏联动。住建部的征求意见稿中明确“可由一家具有综合能力的设计企业或有综合能力的工程咨询企业实施，或可由多家具有不同专业特长的咨询企业联合实施”，并鼓励“联合经营、并购重组”。而有不少行业专家认为，实施过程中如果将设计、造价、招标、监理企业进行简单“整合”，很可能演化为“碎片化”咨询的“拼接”，也达不到“全过程”的初衷。

 

国家住房建设部、发展改革委联合推出 8 试点省市出台的指示 导意见各不相同。目前明确允许分包的地区有：福建、广东、广西和 江苏;明确允许联合体投标的地区有：福建、四川、广西和江苏;

四川 广西仅允许由两家企业组成的联合体;福建和四川省在全过程工程 咨询服务的范围中都提到了设计服务;四川省在委托方式中也提到了“依法应当进行招标的项目，当实行全过程工程咨询服务管理时，只 需对勘察设计、工程监理其中一项进行招标即可，其他咨询服务可直 接委托给同一家咨询单位”;而福建省也提到“经过依法发包的全国 程工程咨询服务项目，不再另行组织规划、可研、评估、勘察、设计、 监理、造价等单项咨询业务招标。接受委托的全过程工程咨询服务单 位置可以是一个单位”，因此福建和四川省都允许承接全过程工程咨询 业务的企业承担同一项目的设计，但不能承担施工和材料设备供应。

在“全过程工程咨询”业务取费方面，广东省提出“1+N”模式， “1”是指全过程工程项目管理(必选项)，“N”则指示项目各个阶段。而服务计费也采取“1+N”叠加计费模式。从目前的实践来看，尤其 在建筑类项目中，这种方式在实现中更容易操作。比如上海同济工程 咨询有限公司提出的“1+X”服务模式，就是以项目管理为统领，牵 头其他阶段的技术和服务，与广东提出的“1+N”模式基本同义。但 是这种模式是否与国际接轨，而以“设计为主导”又如何体现?

也有专家认为“1+N”的“糖葫芦式”模式并没有脱离“项目管 理”的认知框架，各种专业咨询之间仍然是离散的，甚至于加剧了“碎 片化”，还增加了一个利益群体，不但不能节约造价，业主还要多支 付集成管理费。笔者认为这个“1”应该是指“设计”，“N”是其他， 也不是真正的“全过程”。

尽管还有很多问题“说不清”，也因此大家都能积极争取，比如 最近造价咨询行业就提出，全过程工程咨询的核心是通过整合与集成 构成“管理创造价值”的过程，因此以投资控制为核心的全过程咨询服务，从成本管理向投资控制和价值工程方面拓展，具备得天独厚的 优势。每类企业都能从中看到机会、找到佐证其优势的“理论依据”、 能“蹭热度”的政策就是一个好政策。期望通过企业的不断实践，从 项目实操层面不断跨越一个个障碍，从而实现真正的与国际接轨的 “全过程工程咨询”。

随着国家经济改革和发展的需求，建设领域的全面改革同其他行 业一样，向着有利于社会政治稳定、经济可持续发展和管理可控化方 向进行。建设领域的改革在 2017 年国务院办公厅 17 号文指引下，经 过一些地方的试点和经验总结，下一步大中型政府投资（担保）项目 或国有投资为主的项目（建设工程）必将成为全面实行改革的主要目 标。在开展建设项目全过程工程咨询方面，也将在这类项目中优先实 行。

 

什么是全过程工程咨询

 

全过程工程咨询服务即是一个新出现的事物，又是一个传统的行业。「说其新，是因为全过程工程咨询这种提法或做法以前很少出现过，也没有形成有针对性的法规或制度」：「说其是一个传统的行业，是因为全过程工程咨询内容没有脱离建设工程各阶段工程咨询内容的范围，只是工程咨询覆盖的内容与名称发生了变化而已」。全过程工程咨询综合传统工程投融资评估、设计、招投标与项目过程管理等，近似于“设计+建造”交钥匙工程，按照国务院办公厅等文件内容描述，将“设计+建造”交钥匙工程中的实体建造部分分离出来，只保留其建造过程中的“管理”部分，其主要的是设计，其次是管理或建造，就是目前所指称的全过程工程咨询的主要内容。

参照“国办发【2017】19号”文理解的全过程工程咨询的内容应该为：工程建设过程中可以替代建设方（投资方）进行工程全过程管理或咨询（不包含实体建造）的机构或组织。

所以！对于“全过程工程咨询”的具体定义，目前还没有一个明确的标准，也难以用现有的法律、标准和规范对其工作与服务内容加以明确…。这也是全过程工程咨询在实施中可能面临困境的主要原因。

 

法律与制度上的困境

 

建设项目“全过程工程咨询”如果仅仅从字面上的意思去理解， 就是对一个工程（项目）从设想到立项、从设计到施工、从试产到运 行期满的建设投资全过程的咨询服务过程。整个服务过程中，咨询部 门不参与其间的实体生产；也就是说不接触建筑施工（建造）和产品 生产（运营），仅仅提供技术和管理等方面的支持（包含设计）。这 种模式的确难以从中、西方现有的建设项目管理制度和规范中寻找到 类似的方法，只能掬起其中的部分内容加以糅合而成。

按照上述理解，国家行业行政管理部门将施工企业和设计等咨询 企业有目的的进行分开，不让同一个产品、两个主要参与者（建造和 设计）合二为一。如此也就难以建立起真正高效的建筑产业。只有打 破建设领域的条块分割，将设计（咨询）、施工进行彻底的整合，形 成“设计+建造”等多种形式的一体化模式，并对外开放市场，才能 更有效的引进和吸收世界上的先进经验和技术，使得中国的建设工程 得到更好、更快的技术革新和管理上的有效发展。

无论是沿用西方社会特有的“设计+建造”等模式，还是上文理 解的非实体生产过程的咨询模式，都存在法律与制度上的困境。

采用传统的“设计+建造”模式，淡化了设计、咨询、管理与建 造之间的界限与分割，本可以直接或间接引用菲迪克条款和 PMBOK 指 南（美国项目管理知识体系指南）等国际标准。这些建立在自由经济 条件下的规范与标准，在国有经济占主导地位的中国特色经济体系 中，很难直接引用。

如果仅将“全过程工程咨询”理解为工程建设过程中为投资方（项 目业主）提供“纯咨询”智力活动，现有的监理（主要是代替建设方 进行项目管理与咨询）行为将扩大到除建造和生产之外的所有智力活 动之中。现有的法律、制度和规章体系如何构建其责权利之间的关 系？是打破原有的监理作为建设工程质量、安全保障体系的五大责任 主体之一，还是废止后重新建立新的规则？毕竟全过程工程咨询是代 表建设方，而本身又是勘查、设计和监理咨询方，如何界定这其中的 法律责任与义务？这些关系，需要从法律方面进行研究和考量，以减 少在全过程工程咨询实施过程中产生的责权利纠纷或对改革产生阻 滞效应。

 

观念和环境方面的制约

 

改革开放已经四十年，建设监理也走过了三十年，随着社会经济 的高速发展，近二十年从高速发展的监理咨询业中又分化出了投资咨询、造价与招投标等咨询细类。虽然对监理咨询进行了细分，却也使 得建设工程咨询变得更加条块（区段）分割，各分类之间形成了无形 的障碍和隔阂。而这种隔阂之间却没有一个统一制约机制将其联系成 一个整体。

政府现在所倡导的“全过程工程咨询”，目的；是要打破过去一段时期以来所形成的同行业间的业务分割所造成的管理低效和资源浪费，同时建立起高效行政和节约智力资源的一种全新机制。

降低和减少工程建设过程中本应该由企业自律和社会法律体系起作用的管理职能，提高经济活动中一些主要或重大要素的自由流动空间和自由组合能力，使社会资源能够更加有效的分配和利用。

要达到这样的效果，现有社会环境和经济环境的一些传统观念，尤其是各不同专业之间的条块分割和壁垒必须解除。而这种壁垒之所以难以瓦解，除了从计划经济时代延续下来的行业保护规定之外，还有各壁垒之内的利益保护思想。

不解决观念上的保护主义，继续在原有的经济环境和政治环境中运行任何新的改革，都将使得改革难以走向真正的开放、也使得行业难以走出越来越严重的困境。

 

人才与经验的制约

 

实行全过程工程咨询，人才制约应该是今后实践过程中的一个逐渐被暴露出来也会得到逐渐平复的重大问题。

不论是哪一类咨询，需要的都是高于行业平均水平且越高越好的智慧与经验。建设工程的咨询业也一样离不开知识全面、经验丰富的专业人士，即菲迪克条款统称之为“有经验的工程师”。全过程工程 咨询的发展更是离不开有经验的工程师，不仅如此，当实行真正的建 设工程全过程咨询服务时，这个团队还需要有经验的律师（遇到国际 资金使用或国际项目时，更是需要熟悉相关国际法律的律师团队）、 风险评估师和具有其他各类相关专业的高级人才。

正如华尔街的分析师，大都来自其所分析行业的顶尖科学家和工 程师一样。只有拥有了行业内的顶端人才，才能更有利于行业的发展。因为他们所具有的经验和智慧，更容易清楚的看清行业的发展方向和 目标实现过程中可能存在的潜在利益、陷阱或灾难。

 

缺乏熟悉现场管理和施工工艺的设计者

 

当前全过程工程咨询业的组建和发展，受到人才的制约是显而易 见的。行业传统的条块分割，让工程建设过程中设计与施工这两个最 主要的部分，长期处于分割状态。

在计划经济时代，设计人员大都经历过基层（施工现场）的锻炼， 基本了解一些施工过程的操作程序。改革开放后，随着建筑业培养的 人才越来越普及，进入设计单位的人员很少再有到施工企业进行中短 期锻炼的机会。一般是一出校门立即进入设计院所，进而在设计过程 中，慢慢了解或掌握一些现实中的施工概况，却缺乏对施工实际的技术 和管理水平的深刻与真实了解。

现有的建筑专业培训也很少培养学生 的实际动手或操作能力，学生的实习更多的是去现场进行观摩（视同 于户外的郊游）。受传统文化的影响，学生也很少具备主动去实践操 作的动力。每个人心里都还保留着一份“劳心者治人，劳力者治于人”工程管理 博弈中的全过程工程咨询 的观念，不耻于建筑工程现场的实际劳动与实践。这也导致现在的很 多设计远远脱离于现实的施工工艺和施工技术；加上现有施工企业的 技术和管理水平参差不齐，设计与施工之间的隔阂就变得更加突出。

 

缺乏深悉设计者意图的施工人员

 

受传统观念和市场因素的影响，优秀的建筑类毕业生首选进入设计院所或进入高校任教等，其次才是考虑进入施工企业。暂且不考虑进入施工企业人才的素质（很多在校成绩平平的学生离开学校走上社会后，持续的学习和实践努力很快让其从自己的岗位上脱颖而出），学生一旦离开学校进入施工企业，很难有机会进入设计院所从事设计工作；同理，进入设计单位后再转入施工企业工作的人也非常稀少。

这就造成了现有的施工人员很难全面接触工程设计方面的知识体系，对一些特殊工程的设计意图更是难以从工程技术之外的知识体系加以理解和掌握。这很容易导致设计者意图会因为一些技术问题而被任意变更，导致设计者意图被篡改而失去设计主题的原旨，除非设计者是设计界的大师级且受到各方尊重的人士，才有可能保证设计意图不因技术和成本问题而被彻底否决或被篡改得面目全非。

在项目工程施工过程中，除结构安全、功能所需，建筑样式与风格，经常因投资掌控者的喜好而被加上庸俗和品味低下的外衣；一些友好型的环境设计（包括广场、绿化、水系、小品等景观环境），更容易被所谓的“领导者”的一句话给彻底否定，让设计者的智慧和先进理念得不到彰显，也让社会失去了展示不同艺术表现形式和独特思 想的机会。

 

施工人员除了关心建设过程的技术和成本问题之外，很少关心文 化和人居环境的友善（非简单的扬尘、污水和噪音等防止问题）。建 立一支高素质的既懂得施工技术与成本控制，又能理解设计者意图真 正的“有经验的工程师”，是进行全过程工程咨询不可缺少的人才。

 

缺乏复合型管理人才

 

建设项目实行全过程工程咨询，除了需要懂施工管理过程与工艺 技术的设计人员和深悉设计者意图的施工人员之外，更需要引进和培 育复合型管理人才。包含以律师、会计师、建筑（结构）工程师、建 造师、投资咨询（造价）工程师和管理（监理）工程师为主，具备一 项或多项技能的复合型管理人才。

建立新的全过程工程咨询组织和机构，缺少这方面的复合人才， 很难将一个大型的复杂项目进行有效的组织和实施。除非继续沿用计 划经济时代传承下来的指挥部制管理体系，以与行政级别高低相适应 的首长担任指挥长进行项目的统一协调。如果想改变这这样的管理结 构，除了依据健全的法律环境和良好的政治环境之外，采用专业性的 人才管理团队无疑是最高效的社会组织机构。

 

市场与经济开放度的制约

 

改革开放已经走过四十年，就整个社会经济来说，很多方面已经 全面走向世界，也对外逐渐开放，尤其是上世纪最后十年。如今的经 济市场，对内（民营经济）开放度明显大于对外（国际资本）。有些工领域对外开放的壁垒还没有解除，其中就包含建设领域。除了一些特 殊的项目采取国内企业与国外公司合作之外，大多数项目均不对外开 放。这也导致现有的建设领域从设计理念到项目实施都只是简单的借 鉴和模仿国外的优秀作品和其管理方法，而缺乏必要的地域文化和形 成自己本土先进的管理方法论。

实行建设项目全过程工程咨询，如果继续走半开放或在自我封闭 的环境中进行制度改良，其效果可能远远难以达到世界先进水平。尤 其在现代技术日异月新的情况下，不能融入世界一体化，就只能处处 受制于人、落后于人。

建筑市场的开放也会如其他行业一样，一旦打开大门，与项目管 理等先进技术和管理理念一起进入的也有一时难以适应的异域文化。管理理念都是建立在自有传统文化基础之上的。上世纪中后叶日本在 引入西方发达国家管理经验时，在汲取其管理精髓的同时，很好的保 护了自己民族文化中的优良品性，并将之发扬光大，形成日本特有的 现代化管理方法论。

国外：例如：日本文化至少在近代（十九世纪中叶）之前以中华 文化为基础，近代之后虽然吸取了西方现代宪政思想，其基调依然保 持了汉文化中的儒家和佛家文化的底色，并使其国家的现代文明高高 站立在当今世界最先进的文明之列。

中国有着 5000 千年悠久的历史文明，既不缺乏创新精神，也不 缺少勤劳与智慧。在社会主义实践走过近七十年之际，继续融合世界 上先进的社会理念、文化为自己所用，通过扩大开放的形式进行技术等各方面的引进和交流，必将更快速与便捷的改善现有社会环境下的 许多不足，使建设领域在大发展时期能更高效的服务于社会，让建设 起来的建筑和环境（城镇和乡村）更符合人类现在和以后的生活与生 存。

全过程工程咨询时期已近到来

 

当社会由农业经济已近转换到工业经济，如今工业经济又正向知识经济转换之时，任何行业的持续发展都离不开更加符合社会文化、政治制度等的方法论。而形成和修正这些方法论总是难以离开高端智慧与实践经验相结合的咨询机构和组织。

建设项目全过程工程咨询业的到来，不仅仅是建立在政府的指令性文件之中，如今已经逐渐并落实到每一级政府的工作中。除了一些省份已经开始对一些建设项目进行“设计+施工”一体化招标和实施之外，也有的地方政府开始将建设工程全过程咨询纳入下一步项目试点工作之中。项目建设的“设计+施工”一体化，意味着业主对该项目的管理，就需要具备全过程工程咨询企业的服务，以减少业主建立不必要的临时管理团队。而这种全过程工程咨询服务体系的建立今后财政资金使用效率的提高和对国际资金使用的透明度，都将积极的作用。

无论本行业是否做好了相应的准备，建设项目的全过程工程：

已经走入现实之中，其发展途径虽然目前还不太明朗，其总体发路却显得较为明确：打破建设领域的条块分割，整合建设领域的资源，尤其是人才资源，进行优化配置，组建适合现代建设项目管理 全过程工程咨询需求的项目团队，向着集约化方向发展。

 

能否解决业主痛点

 

无论是专家学者，还是我们在圈內的人员，大家都知道全过程工 程咨询已成为工程咨询企业转型升级的大方向，但如何顺应市场环 境？如何深入分析了解业主方痛点？如何开展为业主方提供现实有 价值的全过程咨询服务，是每一个设计、工程咨询企业都需要深入思 考的问题。

 

咨询总包模式消除业主方痛点

 

现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主 方缺乏专业的项目管理能力，但不得不承担项目管理的责任和风险， 并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通和协调上，甚至 面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况。而这个时候 最需要的是全过程工程总咨询师这样的总负责人、总指挥，来代业主 对整个项目的结果负责，不仅可以帮助业主分担遇到的问题，同时还 可以帮助业主解决痛点。

 

合理转移项目建设管理风险

 

政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临财 评以及层层审计。某些特殊情况下，业主项目团队很难自证其清，项 目往往面临一定的决策和审计风险。引入全过程工程咨询总包模式是 重要的风险规避管理手段，业主方可将建设管理相关风险通过合同方 式合理转移给全过程工程咨询总包方，通过风险转移策略提升项目建 设的管理水平。而选择拥有丰富建设管理经验的全过程工程咨询总包 模式，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势，进一步提升了 建设效率和项目品质。

 

消除临时组建项目管理机构的弊端

 

不少政府投资项目仍采用临时机构进行项目建设管理的模式，这 种模式下存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、 管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造 价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病。作为管理细节繁多、界 面复杂、专业性强的建设管理工作，引入全过程工程咨询总包模式将 有效消除临时性管理机构带来的各种弊病。

 

消除业主方身陷多边博弈的困境

 

传统模式下，业主方与多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼 此互不管辖但又相互牵扯，形成项目多边博弈格局。项目建设过程中 极易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈， 还要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。

全过程工程咨询总包模式下，业主方可专注于项目定位、功能需 求分析、投融资安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作， 简化合同关系，问责全过程工程咨询总包方，从多边博弈的困境中抽 身。

 

完善并保全项目信息资产

 

传统模式下，多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛”，建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中，如出现核心管理岗位变动，往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失，使建设全过程的项目信息资产无法保全。

全过程工程咨询总包模式下，项目信息流成为全过程工程咨询的核心线索，全过程工程咨询总包方在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流，最终形成建设全过程完整的项目信息链，并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主。

 

缩短建设周期、降低责任风险

 

传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、 勘察设计、造价咨询、工程监理等咨询方均参与投资控制过程。而由 于各参与方诉求与责任的分裂，无法形成统一的投资控制，结果往往 造成投资管控失效；其次，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设 计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节，既拉长了建 设周期又降低了建设效率；又对投资控制重要环节因相互脱节，使投 资控制伦为口号；此外，多咨询方介入会增加协调和管理风险，不仅 不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险。

全过程工程咨询总包模式可以和各项专业咨询处于咨询总包方 的统一管控之下，咨询服务覆盖建设全过程，对各阶段工作进行系统 整合，并可通过限额设计、优化设计、BIM 全过程咨询、精细化全过 程管理等多种手段降低“三超”风险，进而节省投资，提升投资效益；全过程工程咨询总包通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工 期，可显著缩短建设周期；全过程工程咨询总包方承担建设管理主体 责任，对结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管 理风险，又降低了业主方作为建设单位的主体责任风险。

全过程工程咨询总包，作为项目总控方的咨询总包单位，以对结果负责为宗旨，承担起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程咨询手段，为业主方消除了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手。

传统建设摸式：设计、监理、代建、咨询、造价、招标

传统代建整合+专业服务：代建、设计、监理、咨询、造价、报标

金过程工程咨询：投资咨询、设计咨询、动察咨询、监理、招标代理、造价、审计咨询，运营阶段全生命周期

 

全过程工程咨询总包涵盖了哪些内容？

 

全过程工程咨询总包负责的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、设 计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命 周期，各阶段的主要工作内容包括：

1.决策阶段通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目 的目标，汇集优质建设项目评判标准。通过项目建议书、可行性研究 报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为设计阶段提供基础。

2.设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正，将项目 利益相关方的需求及优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告 等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导方向。

3.发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、 合约规划、招标过程服务等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、 资质、能力等指标进行策划，并形成招标文件、合同条款、工程量清 单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制 和管理依据。

4.实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质 量、进度的控制；合同和信息的管理；全面组织、协调各参与方最终 完成建设项目实体。在实施过程中，及时整理工程资料，为竣工阶段 的验收、移交做准备。

5.竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收 合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。

6.运营阶段对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定 的建设目标，并结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售及融资咨 询等手段为业主方实现项目最大价值。尽管目前能够提供运维管理咨 询服务的工程咨询企业尚少，但形成共识的是运维管理咨询将成为工 程咨询企业可拓展的服务内容。

全过程工程咨询总包负责的全过程工程咨询工作不是固化的，其 服务内容可根据业主方需求及自身能力灵活设置，但其服务应是全程 的，并以对具体结果负责为特征。

纯房地产开发项目还应增加，市场调研分析、投资风险分析、营销策划、招商及税务策划、产品数据分析、回款计划分析，必要时在有可能的条件下还应加入融资管理。

全过程工程咨询总包的生产组织和方式

 

全过程工程咨询总包根据自身组织特点，结合项目需要，可采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：

（一）一个团队全程服务：总负责人牵头，一个团队负责到底全过程工程咨询总包内部可组建一个“全程服务团队”，选派具备全过程工程总咨询师证书且业务能力全面的咨询工程师担任团队负责人，全过程工程项目管理师、专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。这种方式对咨询方人员素质及稳定性要求较高。

（二）部门协作：项目管理部门牵头，各专业咨询部门分工协作，咨询总包方确定由项目管理部门作为牵头部门，根据咨询总包服 务内容，选择相关专业咨询部门参与全过程咨询工作。牵头部门根据 全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部 门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成 果、时间节点等，并负责对各专业咨询部门进行考核和计量。各专业 咨询部门（包括投资咨询、招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM 等）需在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果， 达成工作目标。对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包可择优 选择具备全过程咨询服务并专业机构合作，但咨询总包方应对相关咨 询工作成果负责。